До малого бізнесу відносять підприємства, чисельність працівників яких не перевищує: у промисловості та будівництві — 200 осіб, у науковій сфері та науковому обслуговуванні — 100 осіб, в інших галузях виробничої сфери — 50 осіб, у невиробничій сфері — 15 осіб.

Вважається, що посаду кадровика слід вводити, якщо чисельність персоналу перевищує 50 осіб (до цього функція кадрового обліку може суміщатися з посадовими обов’язками за іншою посадою), а посаду менеджера з персоналу — якщо чисельність персоналу перевищує 100 осіб. На мій погляд, ці цифри умовні, адже успішно запровадити управління персоналом можна і за меншої кількості працівників, усе залежатиме від бажання команди та професіоналізму HR-менеджера.

 

У цій статті хочу поділитися своїм досвідом запровадження системи управління персоналом на малому підприємстві. І хоча є багато способів розбудови системи управління, час і досвід показали, що цей алгоритм є цілком виправданим.

Опишу ситуацію. Замовник — власник і генеральний директор невеликого приватного підприємства — звернувся до мене з проханням «навести лад і змусити людей працювати». Сфера роботи компанії — оптові продажі, дистрибуція. Є кілька філій у регіонах. Загальна чисельність персоналу — 25 осіб (генеральний директор, заступник генерального директора з фінансових питань, адміністратор, два бухгалтери, менеджери з продажів, менеджер із розвитку бізнесу). У команді є як «старожили», які працюють на фірмі з початку її заснування, так і «новачки». Персонал згуртований, відкритий до змін, уболіває за свою роботу.

Керівник запросив мене на роботу, тому що управління персоналом відволікало його від стратегічних завдань розвитку бізнесу.

На малому підприємстві всі процеси — як на долоні, результат (або його відсутність) проявляється миттєво. Тому починати необхідно з установки чітких завдань і термінів їх виконання. Також бажано розробити KPI для посад, на яких працюють більшість працівників. У моєму випадку це були менеджери з продажів.

Робота HR-менеджера має бути максимально прозорою та якісною. Будь-яке завдання необхідно пояснювати — так ви сформуєте в персоналу відчуття причетності до спільного завдання й уникнете розмов про те, що HR-менеджер компанії не потрібен, оскільки не приносить прямого прибутку.

Умовно розділіть свою роботу на етапи і встановіть погоджені з керівником терміни. Далі наведу алгоритм дій з власного досвіду.

 

1. Знайомство з власником. Визначення завдань і зон відповідальності

На цьому етапі визначте сферу відповідальності та розберіться з кадровим обліком, який ведеться на малому підприємстві. Багато приватних підприємств ведуть тіньову або напівтіньову бухгалтерію і вам як HR-менеджеру слід прийняти виважене рішення щодо відповідальності за юридичний бік обліку персоналу.

У моєму випадку кадрову документацію протягом багатьох років вів головний бухгалтер і робив це скрупульозно та якісно. Якщо ви зіткнетеся із ситуацією, коли на підприємстві робота з документами ведеться халатно, раджу звернути на це увагу власника і переконати його в необхідності офіційного оформлення працівників. Соціальна відповідальність — необхідна складова системи мотивації й елементарне правило формування лояльності та відчуття захищеності в персоналу.

Також на цьому етапі бажано сформувати і узгодити з власником job-offer — він послужить вам орієнтиром й індикатором виконання поставлених завдань.

 

2. Знайомство персоналу з роботою HR-менеджера, запланованими змінами

Персонал компанії, який звик працювати за усталеними правилами, може неоднозначно сприйняти нововведення. Для того щоб ваша робота і особистість не «обростали міфами», а також для формування командної підтримки, раджу провести ознайомлення персоналу з професією HR-менеджера, планованими впровадженнями, створити атмосферу довіри та колективної співпраці заради досягнення спільної цілі. Використовуйте всі можливі канали спілкування у випадку, якщо компанія має розгалужену регіональну структуру, немає необхідності чекати загальних зборів. Використайте відео-конференц-зв’язок, розсилку, тощо.

 

3. Знайомство з колективом

Проведіть анкетування, структуровану співбесіду і міні-діагностику персоналу. Зверніть увагу на мотивацію працівників, їх особисті якості та риси характеру. Можливо, на підставі отриманих даних вам доведеться провести ротацію й оновлення кадрового складу. Заздалегідь погодьте з керівником можливість кадрових переміщень і навіть звільнень у виняткових випадках.

 

4. Тренінг для персоналу

У моєму випадку була обрана тема формування навиків продажів, оскільки більшість персоналу — це менеджери з продажів. Оскільки програма включала також формування основ корпоративної культури та якісного обслуговування, це дало змогу охопити інтереси всієї команди. На тренінгу учасники продумали довгострокову мету роботи компанії і сформували її як девіз компанії.

 

5. Складання організаційної структури, опис бізнес-процесів і посадових обов’язків

Може здатися, що така формалізація для малого підприємства зайва і складання організаційної структури не є безпосереднім завданням HR-менеджера, але, як зазначалося вище, вам доведеться вникати в усі аспекти ведення бізнесу і виконувати багато різнопланових завдань.

Оскільки на малому підприємстві не завжди є фахівці, що займаються плануванням, розробкою бізнес-процесів тощо, HR-менеджеру необхідно взяти на себе ці обов’язки, погодивши їх з керівником, та ознайомити персонал з новими правилами. Як би банально це не звучало, але типова ситуація для малого підприємства — це «броунівський рух» і «гасіння пожеж», що є наслідком відсутності довгострокового планування, недостатнього опрацювання взаємопов’язаних процесів, порушення інформаційних потоків.

Описуючи бізнес-процеси, намагайтеся максимально спрощувати їх, робити зрозумілими для персоналу, використовуйте візуалізацію, розміщуйте наочні графічні зображення на видних місцях. Приклад схеми бізнес-процесу наведено на рисунку.

 

6. Від короткострокового планування — до стратегії

На відміну від класичного алгоритму планування «від стратегії — до оперативних планів», у моєму проекті більш дієвим став протилежний механізм. Оскільки керівник компанії вважав недоцільним займатися довгостроковим плануванням в умовах ринку, який постійно змінюється, ми вирішили почати з малого — оперативного планування і контролю. У кінці робочого тижня працівники складали плани роботи на наступний тиждень, обговорювали і корегували їх на загальних зборах і в кінці наступного тижня надавали звіти про виконання. Така проста схема виявилася дуже результативною — працівники стали відчувати себе впевненіше, зменшилася кількість помилок у роботі, а в керівника з’явився критерій оцінки ефективності роботи персоналу.

 

7. Оптимізація кількісного та якісного складу персоналу

Практика планування/звітності показала, що, на жаль, не всі працівники мають достатнє робоче навантаження і не однаково добре справляються з поставленими завданнями. Тому завдання були перерозподілені між працівниками, і більш слабких довелося звільнити. Це було важко в емоційному плані (звільнення рідко буває легким), але залишило в працівників відчуття справедливості. Вони самі складали плани своєї роботи та несли повну відповідальність за результат, тому нарікати на несправедливість керівництва не могли. Працівники, які залишили компанію, зізнавалися, що вдячні такому збігу обставин, оскільки зрозуміли, що працювали «не на своєму місці», і тепер успішно будують кар’єру в інших компаніях.

Для нових працівників була розроблена програма адаптації, яка дала змогу компанії максимально швидко визначити, чи «правильна» людина підібрана, а працівнику — у стислі терміни вникнути в суть роботи і влитися в колектив.

 

8. Мотивація

У компанії на момент мого приходу склалася система оплати з фіксованим окладом, в окремих випадках працівники відділу продажів отримували бонуси. Усе залежало від того, чи прибутковим був місяць, і ніхто з працівників відділу не знав, яку суму він отримає в кінці місяця (для інших працівників усе було стабільно, але так само ніде не зафіксовано). У такій ситуації порушувалися всі базові принципи побудови системи мотивації. Тому завданням № 1 стало формування в цієї категорії персоналу відчуття причетності та відповідальності за фінансовий результат компанії.

Практика доводить, що для менеджерів з продажів такий пасивний спосіб мотивації як фіксована заробітна плата абсолютно неефективний. Мотивація — справа тонка, змінювати її потрібно дуже м’яко. Щоб працівники позитивно сприйняли зміни, було прийнято рішення запитати думку персоналу. Найкращим для цього, на мій погляд, є метод групової фасилітації. У результаті пошуку відповіді на запитання «Що мене мотивує?» ми отримали багато корисних ідей, які лягли в основу положення про матеріальну мотивацію персоналу  і стали в подальшому частиною комплексної програми стимулювання працівників.

У результаті запровадження нової системи мотивації обсяг продажів збільшився на 18 % у перший місяць після запровадження і навіть зараз, у кризові часи, залишається стабільним.

 

9. Оцінка

Жодна система управління не буде ефективно працювати, якщо не контролюватиметься та не заохочуватиметься належний результат. Щоб усі процеси були циклічними та взаємопов’язаними, необхідно оцінювати результат роботи працівників і приймати відповідні управлінські рішення. Разом із керівництвом компанії ми проаналізували критерії роботи персоналу і склали перелік компетенцій для визначення ефективності роботи. Процедуру домовилися проводити раз на півріччя методом 360о (самоооцінка, оцінка колег, оцінка керівника).